在传统红利渐趋消失、政策周期高波动的压力之下,行业天花板成为高悬在房企上方的“达摩克利斯剑”。“被动”及“主动”的多元化转型,成为房企提高营收“造血”、谋求“自救”及“突围”的方式。

  在入主美国新能源汽车公司Faraday Future刚刚过去20多天之后,曾经语出豪言“知道文旅会赔钱,但亏得起”的中国恒 大(03333.HK,以下简称“恒 大”)许家印许老板又开启了文旅的狂买模式,多元化步伐进一步加速。

  作为恒 大谋求多元化的转型平台,嘉凯城在其文旅分拆上市中扮演重要角色。7月31日晚间,嘉凯城集团全资子公司嘉凯城(上海)互联网科技,与多家公司签署股权转让协议,以股权+债权的协议收购方式,豪掷5.65亿元、3000万元收购北京明星时代影院、北京艾美影院100%股权。

  事实上,资金紧缺、融资难、现金流问题已经成为房企面临的最大问题。在头部房企不断扩展房地产业务注重规模、房企前三销售额突破5000亿大关、屡创记录之时,其难以避免因为过度依赖房地产业务而导致单一的模式。出于企业可持续发展的角度,房企会通过多元化转型来分担风险,恒 大便是诸多谋求转型的房企中的一例。

  据凤凰网房产不完全统计,自2016年以来,包括万科、融创、绿地、雅居乐等20余家房企开始撕掉单一的房地产标签,跨界转型之路,而这种趋势正在加速。

  “整柜台”之下的“输血”与“换血”

  随着行业高周转趋势的加强,如何将旗下“柜台”业务“去粗取精”、有效整合,成为夺得行业C位的标配。所以,诸如调人事、强瘦身、转模式的房企动作成为2018年房地产的重要特点。

  在换“主”恒 大之后,嘉凯城的业务“天平”开始由地产向文旅倾斜。近年来,嘉凯城进行了密集而频繁的资产变现及收购影院的动作,借机发展“第二主业”动作可谓频频,而呼应恒 大文旅产业布局的诉求也在加速。

  据统计,自2016年至今,嘉凯城出让了武汉巴登城项目、青岛嘉凯城100%股权、潍坊国大房地产开发有限公司83.158%股权及浙江褀香汇置业有限公司67%股权。将嘉凯城青岛项目卖给融创,让恒 大一时到账36亿。去年12月19日,嘉凯城转让武汉巴登城投 资有限公司100%股权予恒 大旅游全资子公司广东贸琪投 资有限公司,成为恒 大文旅拓展的重要板块。

  此外,恒 大在成为嘉凯城控股股东之后,为了发展其“第二主业”曾多次为其融资输血,提请控股股东恒 大地产为部分融资提供担保,虽一定程度上改善了嘉凯城公司财务窘境,但其经营状况依然堪忧:2015年至2017年,嘉凯城扣非后净利润分别为-25.83亿元、-19.57亿元和-18.47亿元,三年累计扣非后净利润亏损63.87亿元。2月6日,恒 大曾通过倒手嘉凯城,低位买入、高位卖出套现的游戏,获利26亿。虽然嘉凯城控股股东变为广州凯隆,但实际控制人仍为许家印,恒 大内部业务进一步得到整合。

  从此次收购的两家院线来看,北京明星时代影院、北京艾美影院两家并购标的的资产并不算优良,2017年,明星时代影院营收1.06亿元,净利润为-3300.14万元;京艾美影院当年营收973.32万元,净利润-6.44万元。业内人士称,嘉凯城近年来一直收缩地产业务,不断出售旗下地产子公司,无拿地动作,这与解决与恒 大同业竞争问题密切相关。恒 大曾承诺2019年7月前解决同业竞争问题,这必然要求上市公司加速剥离地产业务,向文化娱乐转型,而此次收购主要是基于恒 大对于文旅的布局及旗下优质的院线资源。

  转型共识 打法迥异

  据凤凰网房产了解,仅明星时代影院旗下全资子公司就拥有18家自营影院(包括托管艾美影院旗下一家影院),非自营加盟影院24家。其中,18家自营影院均持有影院放映的相关资质,包括但不限于《电影放映经营许可证》、《食品经营许可证》、《公共场所卫生许可证》及《消防安全检查合格证》等。

  事实上,布局嘉凯城已经不是恒 大初次涉足文旅业务,去年6月13日,恒 大地产集团武汉有限公司与华谊兄弟(天津)实景娱乐有限公司共同成立了武汉恒谊电影文化有限公司,进军院线业务。同年8月27日,恒 大旅游集团布局文旅产业,推出拳头产品“恒 大童世界”。按照计划,恒 大将在全国布局15个主题乐园“童世界”项目。与此同时,恒 大更完成地产、金融、健康、文化旅游四大产业布局,进一步呈现多元化格局。

  与恒 大多元化格局不同的是,万科的“多元化”瞄准了物流、金融、城市服务、长租公 寓、教育等领域,碧桂园在近年来则向农业、产业、教育等行业进行持续发力。除此之外,第二梯队的富力、世茂、远洋等房企也纷纷试水产业地产,以谋求划出新航路。 

  6月29日万科股东大会上,董事会主席郁亮称“万科十年后不是房地产公司”。7月9日,万科物流发展有限公司宣布并购太古实业旗下太古冷链物流资产包。无独有偶,7月5日、7月3日,万科子公司北京万科及万科分别参与投 资“深圳信寰泰股权投 资合伙企业(有限合伙)”基金及华人文化集团,进军医疗及文化领域。短短6天内,万科在文化娱乐、养老、物流三大板块布局可谓长驱直入、直接果断。

  在“大象起舞”的时代,标杆房企前10强多元化布局格局已经形成。据相关机构报告显示,房企多元化及创新领域的细分产业共约有12个业态或门类,类似长租、康养、特色小镇、联合办公等空间类的产品,也包括近年来受政策导向影响的新能源、农业、生命科学等领域,前30强房企的介入度非常高、均在70%以上。

  游戏规则与风险对冲

  企业多元化的效果取决于与本行业的可相关性及对跨界行业资源的掌握和整合能力,这也是多元化游戏规则的难点所在。虽然房地产多元化发展已成趋势,部分房企在试水布局时也显露“财大气粗”的一面,但因不专业、急于求成等原因房企遭遇“水土不服”的现象也是屡见不鲜,转型迷茫期仍在继续。

  具体来看,在坐上行业“一哥”宝座之前,恒  大的多元化转型道路也非一帆风顺。

  在跨界进入高端水行业之后,2014年,恒 大曾“大手笔”跨界农业投 资粮油、乳业和畜牧业领域,恒 大扛起拒绝转基因大旗,并宣称计划投 资超1000亿元;然而,短短两年之后,恒 大集团突然公告宣布:以27亿出售集团旗下矿泉水、粮油和乳制品的全部权益,交易完成后将不再持有矿泉水、粮油和乳制品的任何权益,完全回归地产主业,多元跨界因经营不善以失败而告终。

  此外,2018年,恒 大官网上原本地产、金融、健康、文化旅游四大板块变成了地产、旅游、健康三大板块,文化旅游不再是龙头,变成了两翼中的一翼,取而代之是高科技产业。与2017年相比,因政策及环境受压等原因,曾经“重仓”的金融业务板块也不见踪影。

  无独有偶,今年万达网科裁员、业务全停,高管团队解散的消息不胫而走,这也成为万达多元化转型的一次失败。

  与此同时,万达官网的信息显示,万达集团旗下的四大业务集团,由此前的商业、文化、金融、网科,变更为商管、文化、地产、金融。商业集团更名为商管集团,地产集团成立,网科集团“消失”,这意味着网科业务不再以业务集团的形式来运作。

  此外,诸如金科逐渐剥离风电、光伏等新能源领域,绿地缩减新能源业务份额一定程度上也反映了房企在遭遇多元化转型受挫后所做出的“反射”行为。

  据国家统计局数据显示,2017年全国商品房销售增速放缓;全年销售面积、销售金额增速同比分别下降14.8和21.1个百分点,三、四季度增速下降更明显。

  在房地产传统地产行业成本高企、市场环境遭遇严控竞争加剧、利润日渐摊薄,行业面临新常态,房企都有开辟多一条赛道的生存冲动,而紧跟政策导向,符合国家战略能够和地产形成一个协同,但是隔行如隔山、跨界有风险。在群雄逐鹿的房地产市场,运营得当则会“名利双收”,运营失当则会“折戟沉沙”,如何在“主业”与“副业”找寻一种良好的平衡,则成为考验房企跨界能力的一种方式。

  大浪淘沙,搏杀仍在继续。